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Resolviendo problemas al estilo de Toyota

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Se ha escrito mucho sobre el Sistema de Producción de Toyota Motor Corporation, pero se ha tratado menos la forma en que la compañía gestiona a las personas para lograr un verdadero aprendizaje operativo. En Toyota, existe una manera de resolver problemas que genera conocimiento y ayuda a las personas a aprender a aprender. Los directivos de la compañía usan una herramienta llamada A3 (llamada así por el tamaño internacional del papel en el que cabe) como una táctica clave para compartir un método de pensamiento que se encuentra en el corazón del éxito sostenido de Toyota.

Los A3 son engañosamente simples. Un A3 se compone de una secuencia de cuadros (siete en el ejemplo) dispuestos en una plantilla. Dentro de los cuadros, el “autor” del A3 intenta, en el siguiente orden:

  1. Establecer el contexto y la importancia del problema o asunto a analizar.
  2. Describir las características reales del problema.
  3. Definir el resultado deseado tras la resolución.
  4. Analizar la situación para establecer la causalidad.
  5. Proponer contramedidas.
  6. Prescribir un plan de acción.
  7. Trazar el proceso de seguimiento.

Sin embargo, los informes A3, y lo que es más importante, el pensamiento subyacente, juegan más que un papel puramente práctico. También encarnan el espíritu orientado al Problem Solving de la compañía. Los A3 sirven como mecanismo para que los directivos guíen a otros en el análisis de la causa raíz mediante un sistema metodológico y científico, al tiempo que alinean los intereses de las personas y los departamentos de toda la organización al incentivar un diálogo productivo y motivar a las personas a aprender unas de otras. La gestión A3 es un sistema basado en la creación de oportunidades estructuradas para que las personas aprendan de la manera más natural: a través de la experiencia, aprendiendo de los errores y a través de ensayos prueba/error planificados.

Los informes A3 reproducidos a continuación representan solo algunas de las etapas de una secuencia de desarrollo típica, un proceso que puede implicar numerosas iteraciones del A3 antes de que sea definitivo.

Para ilustrar cómo funciona el proceso A3, hemos imaginado un joven manager, llamémoslo Porter, que está tratando de resolver un problema. El problema es que su compañía con sede en Japón está construyendo una planta de fabricación en Estados Unidos, que requiere la traducción de muchos documentos técnicos al inglés, y el proyecto de traducción ha ido mal. Porter usa el proceso A3 para atacar el problema, lo que significa que su jefe y mentor lo entrenan, llamémosle Sanderson. Los A3 que se muestran en esta página darán una idea de cómo podría ir un ciclo de aprendizaje, ya que Porter trabaja en el problema bajo la tutela de Sanderson. El primer intento de Porter en el A3 revela, como lo hacen a menudo los A3 en etapa inicial, su afán de llegar a una solución lo más rápido posible.

(Nota: El ejemplo proviene de Managing to Learn, de John Shook, The Lean Enterprise Institute, 2008.)

En esta primera versión, Sanderson usa el proceso A3 como un mecanismo para guiar a Porter en el análisis de causa raíz y el pensamiento científico. Al entrenar a Porter y a otros de esta manera, Sanderson busca incorporar hábitos organizacionales y mentalidades que permitan, alienten y enseñen a las personas a pensar y tomar la iniciativa.

Ejemplo A3 Paso 1

Como les ocurre a muchos usuarios de A3, el primer esfuerzo de Porter revela su necesidad de mostrar que tiene una respuesta: “La respuesta”. Salta a una conclusión y desarrolla un fuerte vínculo emocional con ella sin haber llevado a cabo un análisis más riguroso de la situación real.

Toyota A3

Ejemplo A3 Paso 2

Sanderson usa el A3 como mecanismo para evitar que su mentoreado salte a la solución. Porter descubre que puede actuar como investigador y dejar que las necesidades y los hechos de la situación hablen por sí mismos. En lugar de buscar directamente la respuesta, simplemente debe pensar: “¿Cuál es el problema?”

Toyota informe A3

El proceso iterativo de producción de A3 progresivos genera habilidades prácticas de resolución de problemas para el mentoreado, al tiempo que proporciona al mentor un mecanismo práctico para guiar a otros mientras logra los resultados deseados.

Ejemplo A3 final

Una forma de describir el A3 es como “narración de historias estandarizadas”, por la capacidad de los A3 para comunicar hechos y significados en un formato claro y directo. Al igual que cualquier relato, un A3 cuenta una historia completa, con un comienzo, un medio y un final, que se puede rastrear en el documento desde el lado superior izquierdo hasta el lado inferior derecho.

Puedes descargar aquí el A3 completo (PDF).

El PDF muestra el A3 final en esta secuencia iterativa. El autor, Porter, utiliza el proceso A3 no solo para encontrar las mejores soluciones a su problema, sino para establecer las bases que necesita para continuar con su plan. Sanderson lo usa para guiar a su protegido, mientras obtiene los resultados requeridos para la empresa (en este caso, la solución a un problema). Las organizaciones utilizan A3 para tomar decisiones, distribuir la autoridad al nivel necesario para tomar buenas decisiones, alinear a las personas y los equipos con objetivos comunes y aprender a mejorar constantemente.

El objetivo final de A3 no es solo resolver el problema en cuestión, sino hacer que el proceso Problem Solving sea transparente y transmitible de una manera que cree una organización dotada de pensamiento problem solving.