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Cómo crear cultura Problem Solving en tu empresa

Problem solving culture

Cuando una empresa involucra a su equipo en la resolución de problemas como parte de su trabajo diario, las personas se sienten más motivadas, hacen mejor su trabajo, el desempeño de la organización mejora y comienza a girar un círculo virtuoso: el de la cultura problem solving. Un enfoque de este tipo puede aprovechar un enorme potencial para la compañía y sus clientes. En un famoso fabricante de componentes del automóvil, cada empleado genera un promedio de 15 sugerencias de mejora cada año. Durante un período de 16 años, estas sugerencias han ayudado a crear importantes avances que van mucho más allá de la productividad, la seguridad y la calidad.

Entonces, ¿cómo puede la dirección estimular la capacidad de resolución de problemas de su organización? De nuestra experiencia con decenas de empresas hemos llegado a una clara conclusión. A través de una combinación de comportamientos habituales, los líderes pueden impedir involuntariamente los mismos cambios que quieren provocar. A continuación analizamos cinco rasgos que los líderes necesitan desarrollar en sí mismos como parte de un esfuerzo consciente para construir una cultura problem solving.

1. Apertura a hablar de los problemas

A primera vista, hablar de “oportunidades” en lugar de “problemas” parece una buena manera de evitar sonar negativo o crítico. En la práctica, sin embargo, la resolución de problemas comienza con la capacidad de reconocer los problemas y la voluntad de verlos sin prejuicios.

La renuencia a reconocer los problemas a menudo se deriva de la tendencia a personalizarlos, a verlos como culpa de alguien (generalmente de otra persona). Algunos líderes se apresuran a señalar con el dedo en lugar de tomarse tiempo para analizar los problemas y descubrir sus causas fundamentales. Buscar un culpable en lugar de una causa puede ser un hábito difícil de romper, incluso para aquellos que saben lo dañino que puede ser para una cultura problem solving.

En el extremo opuesto del espectro, algunas personas recurren a estrategias de evitación, eludiendo un problema para mantener la paz con sus colegas. Un equipo comercial bancario eludió discutir un problema en particular abiertamente, pero nos dijo en privado que estaban convencidos de que fue causado por prácticas inconsistentes de su departamento. La renuencia a pronunciarse impidió que la cuestión fuera reconocida y estudiada objetivamente.

Ni atribuir culpas ni esconder el problema debajo de la alfombra es útil. Cuando un problema se identifica correctamente, la causa raíz generalmente resulta no ser un grupo o un individuo en particular, sino un factor subyacente que la organización puede abordar, como la falta de transparencia, la mala comunicación, la capacitación adecuada o los incentivos desalineados.

Esto significa que las organizaciones deben ver los problemas como algo a lo que hay que prestar atención, no enterrarlos. El problem solving no es sólo normal, sino deseable y crítico para el éxito. Como nos dijo un directivo, “Los problemas son pepitas de oro que tenemos que buscar. Es cuando no tenemos problemas es que tenemos un problema”.

2. Disposición a ver los problemas dondequiera que estén

Antes de que puedas reconocer un problema, tienes que ser consciente de él. Este es el primer paso de un proceso problem solving. La identificación de los problemas, en particular antes de que se conviertan en una crisis, es una habilidad que se puede aprender. Todos los problemas pueden atribuirse a alguna forma de desperdicio, variabilidad o sobrecarga. Aprender a detectar estos factores a medida que surgen es una de las habilidades más importantes que los líderes y sus organizaciones pueden desarrollar.

Imagínese a un director de banco que recibe una llamada de un cliente airado que exige saber qué ha pasado con el préstamo que solicitó hace dos semanas. ¿Qué debe hacer? ¿Decirle al cliente que su solicitud está en el sistema y
pronto se tomará una decisión? ¿Buscar la solicitud y acelerar el proceso de forma irregular? ¿O ir y averiguar qué está causando el retraso y si está afectando a otras solicitudes también? Sólo la tercera opción permitirá al director de sucursal sacar a la luz las causas reales del problema y hacer que el equipo se involucre en identificarlo y solucionarlo.

Los problemas son particularmente difíciles de ver cuando están determinados por “la forma en que hacemos las cosas aquí”. Por ejemplo, algunas organizaciones le otorgan mucho valor a ciertas tareas que realizan sus mejores empleados con el fin de empujar a los comerciales poco cooperativos. Sin embargo, bajo un examen más detenido, muchas de estas tareas resultan no agregar ningún valor en lo que respecta a los clientes.

Las organizaciones a menudo pueden lograr un logro significativo simplemente explorando qué les impide aplicar las mejores prácticas actuales de manera consistente en toda la fuerza de trabajo.

3. Comprender que los pequeños problemas importan

La mayoría de las grandes organizaciones diseñan sus procesos para administrar grandes interrelaciones estratégicas de arriba hacia abajo: reorganizar, migrar a una nueva plataforma de IT o externalizar un proceso. Tienen
rutinas bien afinadas para manejarlas: nombrar a un responsable, establecer objetivos y verificar el progreso a intervalos regulares. Si el esfuerzo no avanza en la dirección correcta o a la velocidad correcta, los directivos intervienen. Los propios directivos, habiendo crecido en este tipo de ambiente, creen que la implementación de estos grandes proyectos estratégicos es fundamental para su trabajo, y tal vez para su próxima promoción.

Sin embargo, este punto de vista pasa por alto una verdad importante. Las empresas no se sostienen o caen solo por grandes proyectos. Los pequeños problemas también importan y a menudo son más críticos para una gran ejecución. Un formulario de solicitud bien diseñado y una entrega bien engranada entre las ventas y la suscripción pueden reducir el retrabajo y el estrés para los empleados y brindar a los clientes un mejor servicio. Una falta de flexibilidad en la adaptación de diferentes niveles de la demanda puede crear retrasos en el procesamiento de nuevos negocios y desencadenar demasiadas llamadas de seguimiento de los vendedores y sus clientes.

El seguimiento de cuestiones como estas requiere un esfuerzo constante y un método problem solving sistemático. El enfoque basado en proyectos utilizado para gestionar las intervenciones principales es ineficaz en una escala tan pequeña y fragmentada. Aun así, puede acabar siendo el estilo por defecto: hemos visto más de una organización introducir un nuevo sistema de IT para “resolver” múltiples problemas pequeños que la organización no ha definido correctamente o ni siquiera ha entendido.
Si un enfoque basado en proyectos no funciona, ¿qué funcionará? De hecho, la única manera de gestionar estos pequeños problemas cotidianos es detectarlos y resolverlos a medida que surgen (o incluso antes). Eso requiere que los responsables cambien su mentalidad dominante de “conocer las respuestas y dirigir a los empleados” a “aprender y entrenar a las personas”. que están más cerca de los problemas.” Resolver cientos de pequeños problemas al año— en lugar de administrar una docena de grandes proyectos—requiere una organización para desarrollar una capacidad de resolución de problemas más distribuida.

Puede tomar años de práctica que esta cultura problem solving se arraigue verdaderamente, pero cuando lo hace, las organizaciones ven los resultados año tras año. El objetivo final es que todos en la organización tomen la iniciativa de resolver los problemas que son más relevantes para ellos. Por ejemplo, mientras un equipo de primera línea en un banco está trabajando para renovar un formulario de solicitud de cuenta para evitar errores al rellenarlos, un directivo podría estar revisando la gestión de la capacidad en toda la red de sucursales o abordando un problema persistente de horas extras, mientras que un líder senior podría estar explorando qué nuevas áreas de productos ofrecen la mayor oportunidad para satisfacer las aspiraciones de crecimiento de la institución.

4. Compromiso de utilizar metodologías problem solving

La mayoría de los directivos que conocemos se enorgullecen de su capacidad problem solving. Pero cuando
observe cómo funcionan, a menudo los vemos comportarse instintivamente en lugar de seguir un enfoque riguroso de resolución de problemas. Con demasiada frecuencia no logran definir el problema real, se basan en el instinto
en lugar de en los hechos, y saltan a conclusiones en lugar de dar un paso atrás y hacer preguntas.
Caen en la trampa de confundir la decisión con la resolución de problemas y se apresuran a actuar en lugar de tomarse el tiempo para reflexionar.

¿Por qué sucede esto? Seguir un proceso sistemático de resolución de problemas requiere disciplina y paciencia. No hay atajos, incluso para profesionales con una gran experiencia. Una organización que utiliza consistentemente un enfoque único y simple de resolución de problemas en toda su estructura puede lograr algo más que un mayor rigor en hacer las preguntas correctas, puede crear un nuevo “lenguaje compartido” que ayude a las personas a construir soluciones más rápidamente y colaborar más allá de las fronteras internas de forma más eficaz.

Pero para ello, tendrá que evitar quedar atrapado en técnicas excesivamente sofisticas de resolución de problemas hasta que aprenda todo lo que se puede aprender de las más simples. El objetivo principal es descubrir problemas, hacer las preguntas correctas, involucrar a todos en el esfuerzo de resolución de problemas, y desarrollar los músculos de resolución de problemas de la organización.
Un proceso problem solving eficaz implica cinco pasos:

  1. Defina el problema. Aclarar lo que debería estar sucediendo y lo que está sucediendo. La brecha entre los dos aspectos es donde radica el problema. Definir bien el problema garantiza que el equipo tenga una comprensión compartida del problema real.
  2. Identificar las causas raíz. Aprenda tanto como sea posible sobre el problema, preferiblemente observando
    como ocurre. Este paso a menudo se omite, pero es esencial; sin él no hay forma de saber si se está resolviendo el verdadero problema.
  3. Desarrollar una solución. La elaboración de una buena solución se basa en descubrir la verdadera causa del efecto. Una solución que aborde la causa raíz eliminará el síntoma que causa el problema, si realmente se ha encontrado la causa raíz.
  4. Pruebe y perfeccione la solución. La solución debe probarse para asegurarse de que tiene el impacto esperado.
    Si resuelve sólo una parte del problema, es posible que se necesiten más ciclos del proceso de resolución de problemas antes de que el problema desaparezca por completo. Para la validación, realice un experimento final sin la solución para ver si el problema se repite.
  5. Adoptar nuevas normas. El último paso es incorporar la solución en las normas de trabajo, con formación y seguimiento para asegurarse de que todos han adoptado el nuevo método. Eso debería eliminar cualquier posibilidad de recurrencia, además, compartir la solución de forma más amplia en toda la organización permite
    que otros obtengan información que podría ser aplicable en escenarios aparentemente diferentes.

Aunque es fácil de entender, este proceso es difícil de dominar. En nuestra experiencia, los dos primeros pasos a menudo se omiten, por lo que el tercer paso se vuelve débil, y está lejos de ser inusual ver los dos últimos pasos omitidos también.

5. Reconocimiento de que las observaciones suelen ser más valiosas que los datos


La mayoría de las organizaciones son buenas en la recopilación y el análisis de datos financieros y contables con fines de presentación de informes. El ejecutivo promedio está inundado de información de gestión sobre ingresos, costes, valoraciones, varianzas y volúmenes. Sin embargo, esta información está orientada a los resultados financieros, no a los procesos operativos, y funciona como un espejo retrovisor, que muestra dónde ha estado la organización, no hacia dónde se dirige. Es de poca o ninguna utilidad para identificar problemas operativos y descubrir causas fundamentales o ayudar a los líderes y equipos de primera línea a hacer mejor su trabajo. En cambio, a las organizaciones les cuesta entender las preguntas básicas sobre su capacidad y nivel de demanda. ¿Cuántas solicitudes recibimos hoy? ¿Cuál era nuestra capacidad planificada? ¿Cuántas transacciones completamos? ¿Cuál era la calidad?

¿Por qué las organizaciones no tienen esta información al alcance de la mano, como lo hacen con la información financiera? Probablemente porque nunca han hecho estas preguntas o entendido cómo las respuestas podrían ayudarles a mejorar la forma en que trabajan. Una vez que aprecian que la información podría ser útil, tienden a asumir que se debe implementar algún tipo de solución de IT antes de ir más allá. Pero el costo y el tiempo involucrados en el desarrollo de aplicaciones pueden ser suficiente para detener en seco la inversión en resolución de problemas.

La observación y el cuestionamiento proporcionan una fuente poderosa e inmediata de información sobre los procesos, los flujos de trabajo, las capacidades y las frustraciones con las formas actuales de trabajar. Normalmente, los equipos pueden obtener la información que necesitan en el plazo de una semana, a veces antes.

Construir una cultura de resolución de problemas duradera

Las empresas con una cultura de resolución de problemas bien establecida también se benefician de la fortaleza de las capacidades que las personas desarrollan y el compromiso y el entusiasmo que aportan a su trabajo. Los empleados de primera línea comienzan a ver su trabajo en una luz diferente. Ya no son manos contratadas haciendo las ofertas de sus superiores; ahora su papel es mejorar la forma en que trabajan y son dueños de los procesos que utilizan todos los días. Su trabajo se convierte en una serie de experimentos: ¿Si realizo esta tarea de una manera diferente, será más fácil o mejor? Participar en la resolución de problemas en equipo le da más significado al trabajo de las personas y crea la base para un espíritu de propiedad, orgullo y confianza. ¿Qué podría lograr una organización si todos, desde la primera línea hasta la dirección, dedicaran rutinariamente una hora a la semana a la resolución de problemas?

Para ayudar a crear este tipo de ambiente, los líderes deben cambiar ellos mismos, respetando la experiencia de las personas de su equipo y apoyándolos. Ya no pretenden tener todas las respuestas, sino que deberían centrarse en definir objetivos, crear un entorno seguro para plantear problemas, garantizar que las personas tengan tiempo suficiente para resolver problemas y ayudarles a desarrollar sus habilidades. Este cambio de rol puede llevar tiempo a los líderes acostumbrados a ser el “héroe del equipo”. Pero al aprender a ayudar a otros a participar al máximo, pueden encontrar una nueva identidad y una aún más poderosa forma de agregar valor a su organización.