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5 peligros en la toma de decisiones durante la pandemia

El entorno generado por la pandemia COVID-19 requiere que los directivos reexaminen sus procesos de toma de decisiones, desafiando sus propias suposiciones. No hacerlo creará el riesgo de errores graves. Estas son algunas de las dificultades que probablemente se encontrarán:

1. Sesgo de optimismo.

Dado que los líderes y sus organizaciones nunca se han encontrado con algo como esta crisis, es posible que sus procesos problem solving existentes, aplicados durante años de administración no sirva. Un problema común es que los directivos experimentan un sesgo de optimismo, tanto individual como colectivamente. Se inclinarán a adelantar la fecha de la recuperación de los ingresos o a minimizar la duración del parón comercial. Simplemente, los directivos no pueden o no quieren creer lo mal que podría ponerse la situación, y la organización termina planificando un escenario mucho más leve del real.

2. Inestabilidad informativa.

La información es muy inestable en la pandemia de COVID-19. Los datos epidemiológicos cambian constantemente: tasas de infección y mortalidad, proporción de casos asintomáticos, intensidad y eficacia de las pruebas, duración del período infeccioso y extensión y duración de la inmunidad después de la infección. El problema se extiende a datos económicos deficientes o ausentes cuya fiabilidad se ha visto afectada por la velocidad y severidad del cambio. La estrategia comercial convencional se basa frecuentemente en suposiciones sobre el curso probable de los acontecimientos. En la crisis actual, el escenario de planificación “más probable” es inalcanzable. La sensibilidad de los modelos estadísticos a cambios relativamente pequeños en los supuestos sobre variables clave crea un peligro aún mayor. Por ejemplo, las proyecciones de la tasa de transmisión de COVID-19 son fundamentales para formarse una opinión sobre el probable impacto de la enfermedad: incluso un pequeño aumento en la tasa de transmisión puede crear un aumento dramático en las tasas esperadas de infección y mortalidad. y cambiar radicalmente las expectativas de las probables medidas gubernamentales y el comportamiento del consumidor.

3. Respuesta incorrecta.

Además de la inestabilidad de la información, los líderes también deben ser sensibles a la posibilidad de que la información que creen que es clara y segura pueda resultar incorrecta. Los directivos no pueden tomar sus propias suposiciones como hechos, ya que podría surgir nueva información que las invalide. Los supuestos y la comprensión deben revisarse y hacerlo periódicamente según sea necesario, como parte de la práctica de aprendizaje continuo de la organización. El modelo operativo debe poder absorber las respuestas incorrectas iniciales y anularlas rápidamente; las organizaciones pueden alentar a los directivos a buscar oportunidades para actualizar los supuestos.

4. Parálisis por análisis.

Los datos confusos y en constante cambio pueden hacer que los directivos retrasen las decisiones mientras buscan un mayor rigor analítico. Es posible que nunca lo encuentren, dada la magnitud de la crisis en la que nos encontramos. Retrasar la toma de decisiones no es aconsejable en una crisis tan rápida y severa como la pandemia de COVID-19. La demora es en sí misma una decisión, ya que no tomar ninguna medida tiene consecuencias. Los directivos deberían actuar con sobre lo que saben y adaptar su estrategia a medida que se disponga de nueva información.

5. Agotamiento organizacional.

En condiciones de incertidumbre extrema, las organizaciones generalmente no pueden volver a la normalidad durante mucho tiempo, a veces años. Esto expone a los managers y a sus equipos al riesgo de agotamiento frente a un cambio constante y aparentemente interminable. Una crisis puede impulsar a los altos directivos y empleados de una empresa en su fase inicial, pero una vez que la adrenalina se desvanece, la incertidumbre continua se vuelve enervante. En el peor de los casos, puede afectar la salud física y mental de los directivos, causando un daño importante a la efectividad organizacional, desde una disminución en la capacidad de respuesta hasta un deterioro en la calidad general del trabajo.